CÁCH PHỎNG VẤN NHÂN TÀI CẤP CAO ĐÚNG CÁCH GIÚP TỐI ƯU NHÂN SỰ

Tuyển sai một nhân sự cấp cao có thể khiến doanh nghiệp trả giá đắt – không chỉ bằng chi phí mà còn bằng niềm tin và văn hóa tổ chức. Vậy cách phỏng vấn nhân tài cấp cao đúng cách là gì để nhà lãnh đạo vừa đánh giá được năng lực thật, vừa nhận diện được giá trị và sự phù hợp văn hóa? Bài viết này sẽ giúp bạn khám phá tư duy phỏng vấn chiến lược từ các CEO hàng đầu – nơi phỏng vấn không chỉ là chọn người, mà là chọn tương lai cho doanh nghiệp.

Nội dung chính: 

• Hiểu được vì sao phỏng vấn nhân tài cấp cao là bài kiểm tra của nhà lãnh đạo

• Nắm được tầm quan trọng cũng như sai lầm phổ biến khi phỏng vấn nhân tài cấp cao

• Tư duy đúng khi phỏng vấn nhân tài cấp cao tránh “tuyển sai người”: Từ “đánh giá ứng viên” đến “đối thoại giữa hai nhà lãnh đạo”, Chú trọng giá trị, phong cách lãnh đạo và khả năng thích ứng, Đặt tiêu chí “phù hợp văn hóa” lên hàng đầu

• Nắm được các bước chuẩn bị phỏng vấn nhân tài cấp cao

• Hiểu được vai trò của trực giác và trải nghiệm lãnh đạo trong việc chọn đúng nhân tài

• Khám phá nghệ thuật đặt câu hỏi và lắng nghe sâu khi phỏng vấn lãnh đạo cấp cao

1. Vì sao phỏng vấn nhân tài cấp cao là bài kiểm tra của nhà lãnh đạo?

Tuyển chọn lãnh đạo cấp cao không chỉ là một nhiệm vụ nhân sự mà đó là bài kiểm tra năng lực lãnh đạo cao nhất của chính CEO.

Đây không chỉ là những “người giữ chức danh”, mà là những người kiến tạo hướng đi cho toàn bộ doanh nghiệp. Khi họ hoạt động đồng bộ, tổ chức có thể vận hành trơn tru như một cỗ máy chiến lược; nhưng khi họ thiếu gắn kết hoặc không cùng chí hướng, doanh nghiệp dễ rơi vào khủng hoảng nội bộ, mất định hướng và niềm tin từ nhân viên.

Theo Lew Frankfort, cựu CEO của Coach, tuyển đúng người ở cấp cao quyết định khả năng tổ chức có thể vượt qua nghịch cảnh, tái tạo thương hiệu và phát triển bền vững. Trong suốt 35 năm lãnh đạo Coach, ông nhận ra rằng mỗi quyết định tuyển dụng ở cấp lãnh đạo đều là một khoản đầu tư chiến lược, có thể định hình toàn bộ tương lai doanh nghiệp. 

Frankfort cho rằng thành công này không đến từ sản phẩm, mà từ đội ngũ lãnh đạo “được đầu tư đúng cách”, gồm những con người dày dạn kinh nghiệm, đa dạng năng lực, nhưng thống nhất trong một nền tảng giá trị chung.

Frankfort cho rằng:

• “Một đội ngũ lãnh đạo đẳng cấp đầu tư là tập hợp những chuyên gia giỏi hơn tôi ở các lĩnh vực trọng yếu, có tinh thần hợp tác cao, và có khả năng dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua nghịch cảnh.”

Nói cách khác, mỗi quyết định tuyển dụng lãnh đạo cấp cao là một phép thử bản lĩnh của người đứng đầu, bởi nó đòi hỏi khả năng nhìn xa hơn hồ sơ, cảm nhận được tính cách, giá trị và sức bền lãnh đạo của ứng viên - những yếu tố không thể hiện trên CV hay bảng thành tích.

2. Tầm quan trọng của vị trí cấp cao trong doanh nghiệp

Vị trí lãnh đạo cấp cao giữ vai trò trung tâm trong việc định hình hướng đi và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Họ không chỉ là người triển khai tầm nhìn của CEO mà còn là đầu mối lan tỏa văn hóa, tư duy và chuẩn mực hành vi trong toàn tổ chức. 

Từ quyết định nhân sự, chiến lược kinh doanh cho đến cách thức vận hành, mọi lựa chọn ở cấp này đều tạo ra tác động lan tỏa hoặc củng cố giá trị dài hạn, hoặc gây ra hệ lụy khó phục hồi.Chính vì vậy, đội ngũ lãnh đạo cấp cao cần được thiết kế như một hệ thống có tính bổ trợ và cân bằng, nơi mỗi cá nhân mang đến một năng lực riêng, cùng tạo nên sức mạnh tổng hợp cho tổ chức. 

Một CEO không thể biết và làm tốt mọi việc, nhưng có thể dẫn dắt thành công nếu được bao quanh bởi những người giỏi ở những lĩnh vực mà bản thân còn hạn chế.

• “Tôi muốn được vây quanh bởi những chuyên gia trong lĩnh vực mà tôi còn thiếu kiến thức.” – Lew Frankfort

Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp củng cố năng lực chuyên môn ở mọi mảng hoạt động từ thiết kế, marketing, vận hành đến phát triển quốc tế đồng thời đảm bảo rằng mỗi quyết định chiến lược đều được cân nhắc từ nhiều góc độ khác nhau. Khi tư duy lãnh đạo mang tính bổ trợ và hợp tác, tổ chức sẽ có nền tảng vững chắc hơn để thích ứng và đổi mới liên tục.

Bên cạnh đó, lãnh đạo cấp cao còn đóng vai trò như cầu nối giữa chiến lược và văn hóa, giúp đảm bảo mọi hành động trong tổ chức đều phản ánh giá trị cốt lõi của thương hiệu. Khi một lãnh đạo cấp cao phù hợp, họ không chỉ đóng góp bằng năng lực cá nhân mà còn lan tỏa và nhân bản hóa tầm nhìn doanh nghiệp qua từng quyết định và hành vi hằng ngày.

3. Sai lầm phổ biến khi tuyển nhân tài ở cấp lãnh đạo

Tuyển chọn lãnh đạo cấp cao là một trong những quyết định có rủi ro lớn nhất của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhiều tổ chức vẫn mắc sai lầm khi đánh giá ứng viên chủ yếu dựa trên kinh nghiệm hoặc thành tích quá khứ, thay vì xem xét phẩm chất lãnh đạo, khả năng thích ứng và mức độ hòa hợp văn hóa.

• Chỉ tuyển người giỏi về kỹ năng nhưng không phù hợp về giá trị: Khi hệ giá trị cá nhân không tương thích với văn hóa doanh nghiệp, sự xung đột trong niềm tin và cách ra quyết định sẽ sớm bộc lộ, ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần và hiệu suất của đội ngũ.
• Xu hướng tuyển người giống mình: Các nhà lãnh đạo thường có xu hướng tuyển người cùng quan điểm, cùng phong cách. Dù điều này tạo cảm giác an toàn và đồng thuận ban đầu, nhưng lại làm suy yếu tính đa dạng và khả năng phản biện chiến lược, khiến tổ chức dễ rơi vào trạng thái “tự mãn tập thể”.
• Bỏ qua quá trình đánh giá toàn diện: Chỉ dựa vào vài buổi phỏng vấn ngắn hoặc ấn tượng cá nhân. Ở cấp lãnh đạo, điều cần được quan sát không chỉ là năng lực chuyên môn mà là cách tư duy, khả năng tự nhận thức, và cách họ vận hành quyền lực trong tập thể.

Tuyển nhầm một nhân sự cấp cao không chỉ gây tổn thất tài chính, mà còn làm mất niềm tin, rối loạn văn hóa và kéo lùi đà phát triển của cả tổ chức. Vì vậy, quá trình tuyển chọn ở cấp này đòi hỏi sự thấu hiểu con người ở mức độ sâu hơn về giá trị, động cơ và năng lực lãnh đạo thực chất.

4. Tư duy đúng khi phỏng vấn nhân tài cấp cao tránh “tuyển sai người”

Tuyển chọn nhân tài cấp cao không đơn thuần là quá trình đánh giá, mà là một cuộc đối thoại chiến lược giữa hai bên có cùng tầm ảnh hưởng và kỳ vọng phát triển. Ở cấp này, điều quan trọng không phải là tìm “người giỏi nhất trên thị trường”, mà là tìm người phù hợp nhất với bối cảnh, giá trị và định hướng của tổ chức.

Một quyết định tuyển dụng đúng không chỉ mang lại hiệu quả trước mắt, mà còn đặt nền móng cho sự kế thừa, đổi mới và phát triển dài hạn của doanh nghiệp.

4.1. Từ “đánh giá ứng viên” đến “đối thoại giữa hai nhà lãnh đạo”

Ở cấp cao, phỏng vấn không còn là buổi thẩm định một chiều mà là cuộc gặp gỡ giữa hai tầm nhìn lãnh đạo. Ứng viên không tìm kiếm việc làm, họ đang tìm kiếm một môi trường để phát huy bản lĩnh và khẳng định giá trị lãnh đạo của mình. Vì vậy, nhà tuyển dụng cần thay đổi tư thế từ “người đánh giá” sang “người đối thoại”.

• Hiểu con người ở tầng sâu hơn: Một buổi phỏng vấn hiệu quả ở cấp lãnh đạo không nhằm “bắt lỗi” ứng viên, mà để khám phá họ tin vào điều gì, điều gì thúc đẩy hành động và họ học được gì từ thất bại.
• Đặt câu hỏi mở để quan sát tư duy lãnh đạo: Người phỏng vấn nên sử dụng các câu hỏi gợi suy ngẫm, khuyến khích ứng viên kể chuyện, phân tích và bộc lộ triết lý quản trị, qua đó nhận diện mức độ trưởng thành và khả năng ra quyết định trong bối cảnh phức tạp.
• Xem phỏng vấn như cuộc đối thoại chiến lược: Đây không chỉ là buổi “đánh giá kỹ năng”, mà là cuộc trò chuyện trí tuệ để hai bên cùng nhận ra liệu tầm nhìn, phong cách và hệ giá trị có thể hòa hợp vì một nhà lãnh đạo giỏi chọn người để cùng mình lãnh đạo, chứ không chỉ để làm việc.

4.2. Chú trọng giá trị, phong cách lãnh đạo và khả năng thích ứng

Ở cấp điều hành, năng lực không còn là yếu tố duy nhất quyết định thành công. Những kỹ năng chuyên môn, dù quan trọng, chỉ là nền tảng - điều thực sự tạo khác biệt là hệ giá trị, phong cách lãnh đạo và khả năng thích ứng.

Những người lãnh đạo hiệu quả thường có la bàn giá trị vững vàng, biết điều gì là nguyên tắc bất biến và điều gì cần linh hoạt theo bối cảnh. Doanh nghiệp cần chú trọng phát hiện những giá trị ẩn sau lời nói và hành vi, họ lãnh đạo bằng niềm tin hay bằng quyền lực, họ đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu, trực giác hay lợi ích cá nhân?

Cùng với đó, phong cách lãnh đạo là yếu tố phản ánh trực tiếp cách họ ảnh hưởng đến người khác. Có người thiên về chỉ huy, có người thiên về huấn luyện hoặc trao quyền. Nhà tuyển dụng cần xem phong cách đó có phù hợp với cấu trúc và giai đoạn phát triển của tổ chức hay không. Một lãnh đạo giỏi ở môi trường khởi nghiệp có thể không phù hợp với doanh nghiệp đã trưởng thành và ngược lại.

Khả năng thích ứng là thước đo bản lĩnh trong thời đại biến động. Nhà lãnh đạo phải có năng lực tái học, tái tạo và điều chỉnh bản thân khi hoàn cảnh thay đổi. Cuộc phỏng vấn vì thế cần khai thác cách ứng viên xử lý khủng hoảng, đối diện thất bại, hoặc học hỏi từ những sai lầm - đó là những chỉ báo thực tế nhất về mức độ linh hoạt và khả năng phát triển lâu dài.

4.3. Đặt tiêu chí “phù hợp văn hóa” lên hàng đầu

Văn hóa là “sợi chỉ đỏ” định hình mọi hành vi trong tổ chức. Ở cấp lãnh đạo, sự phù hợp văn hóa không chỉ quyết định khả năng hòa nhập, mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến sự gắn kết và năng lượng của toàn đội ngũ. Một nhà lãnh đạo giỏi chuyên môn nhưng lệch văn hóa có thể trở thành “thành tố phản lực”, khiến tổ chức mất đi sự nhất quán trong hành động.

“Phù hợp văn hóa” không đồng nghĩa với sự giống nhau. Doanh nghiệp cần những người có sự đa dạng trong năng lực nhưng thống nhất trong giá trị cốt lõi. Trong phỏng vấn, điều quan trọng là phát hiện xem ứng viên có thực sự tin tưởng và sẵn sàng lan tỏa các giá trị nền tảng của doanh nghiệp hay không.

Một vài câu hỏi gợi mở có thể là:

• Khi phải lựa chọn giữa kết quả ngắn hạn và giá trị dài hạn, họ ưu tiên điều gì?

• Họ định nghĩa thế nào là thành công trong vai trò lãnh đạo?

• Họ xử lý mâu thuẫn giá trị trong đội ngũ ra sao?

Những câu trả lời này phản ánh mức độ tương thích văn hóa sâu sắc hơn mọi lời cam kết. Khi tuyển chọn đúng người phù hợp, tổ chức không chỉ có thêm một nhà quản lý giỏi mà còn có một người giữ lửa cho văn hóa, giúp duy trì sự ổn định, truyền cảm hứng và dẫn dắt bằng hành động nhất quán.

5. Các bước chuẩn bị phỏng vấn nhân tài cấp cao

Phỏng vấn lãnh đạo cấp cao không chỉ là bước đánh giá năng lực mà là quá trình xác định người đồng hành chiến lược. Mỗi câu hỏi, mỗi cuộc trao đổi đều mang ý nghĩa định hình tương lai tổ chức. Vì vậy, khâu chuẩn bị đóng vai trò quyết định, giúp nhà lãnh đạo nhìn thấy bức tranh toàn diện về ứng viên từ năng lực, giá trị đến khả năng hòa nhập văn hóa và tầm ảnh hưởng dài hạn.

5.1. Xác định rõ mục tiêu tuyển chọn và kỳ vọng

Trước khi bắt đầu phỏng vấn, nhà lãnh đạo cần làm rõ vì sao doanh nghiệp cần vị trí này và điều gì tạo nên thành công ở vai trò đó. 

Câu hỏi cốt lõi cần được trả lời gồm:

• Vị trí này giải quyết vấn đề gì của tổ chức? (tái cấu trúc, mở rộng thị trường, nâng cao hiệu suất, phát triển đội ngũ kế cận...)

• Đâu là kết quả cụ thể cần đạt được trong 6–12 tháng đầu?

• Những phẩm chất nào là không thể thay thế? (chính trực, tầm nhìn, khả năng dẫn dắt trong bối cảnh mơ hồ, v.v.)

Một bản “chân dung lãnh đạo lý tưởng” được mô tả rõ ràng sẽ giúp doanh nghiệp tuyển đúng người, không chỉ người giỏi, tránh tình trạng ứng viên có năng lực vượt trội nhưng không phù hợp với định hướng và văn hóa hiện tại.

Đây cũng là bước giúp người phỏng vấn có khung tham chiếu nhất quán, tránh bị chi phối bởi cảm xúc hoặc ấn tượng ban đầu trong buổi gặp.

5.2. Nghiên cứu kỹ hồ sơ, phong cách lãnh đạo và thành tích của ứng viên

Một trong những nguyên tắc của Lew Frankfort là: “Tôi không muốn phỏng vấn một bản sơ yếu lý lịch – tôi muốn hiểu một con người.”

Vì vậy, giai đoạn chuẩn bị phải vượt xa việc đọc CV. Chuẩn bị kỹ trước phỏng vấn thể hiện sự tôn trọng và chuyên nghiệp – hai yếu tố tạo nền cho cuộc trò chuyện sâu sắc. Thay vì chỉ đọc sơ yếu lý lịch, người phỏng vấn nên thực hiện ba lớp phân tích:

1 - Hồ sơ và hành trình sự nghiệp

Xem xét các vai trò mà ứng viên từng đảm nhiệm, cách họ đạt được kết quả, cũng như những giai đoạn chuyển giao, khủng hoảng hoặc thất bại mà họ từng trải qua. Điều này cho thấy khả năng thích ứng và phục hồi của họ trong thực tế.

2 - Phong cách lãnh đạo

Quan sát cách ứng viên đưa ra quyết định, phản ứng với thay đổi và tạo ảnh hưởng trong tổ chức. Một số người dẫn dắt bằng tầm nhìn, số khác lại thiên về cấu trúc và kiểm soát. Việc hiểu rõ phong cách này giúp doanh nghiệp dự đoán sự tương tác của họ với đội ngũ hiện tại.

3 - Giá trị và động lực cá nhân

Tìm hiểu điều gì thực sự thúc đẩy họ, là thành tích, quyền lực, hay tác động tích cực tới con người? Sự phù hợp về giá trị sẽ quyết định họ có thể gắn bó và phát triển bền vững trong môi trường tổ chức hay không.

Khi hiểu rõ ba lớp này, người phỏng vấn không còn “đánh giá hồ sơ”, mà đang đọc hiểu con người, tạo tiền đề cho cuộc trao đổi mang tính chiến lược thay vì hình thức.

5.3. Chuẩn bị bộ câu hỏi mở để khám phá tư duy chiến lược

Ở cấp độ lãnh đạo, câu hỏi không chỉ nhằm “kiểm tra năng lực” mà để khai mở tư duy và giá trị cốt lõi của ứng viên.

• “Phỏng vấn không phải là thẩm định quá khứ, mà là đối thoại để nhìn thấy tương lai.”

Do đó, bộ câu hỏi cần được thiết kế để khám phá ba khía cạnh quan trọng của một nhà lãnh đạo cấp cao: tư duy chiến lược, phong cách lãnh đạo, và khả năng thích ứng.

1 - Câu hỏi khám phá tư duy chiến lược

Mục tiêu: hiểu cách ứng viên nhìn nhận tổ chức, thị trường và sự thay đổi – tức là cách họ tư duy khi đối mặt với sự phức tạp.

Những câu hỏi gợi mở:

• “Anh/chị đánh giá thế nào về các xu hướng có thể tác động mạnh nhất đến ngành trong 3–5 năm tới?”
• “Nếu được giao nhiệm vụ tái định vị chiến lược doanh nghiệp, anh/chị sẽ bắt đầu từ đâu?”
• “Hãy kể về một quyết định chiến lược mà anh/chị từng đưa ra dù thiếu đủ thông tin và kết quả thế nào?”
• “Khi mục tiêu của tổ chức và nhu cầu của thị trường mâu thuẫn, anh/chị sẽ xử lý thế nào để cân bằng hai bên?”

Qua đó, nhà nhã đạo có thể nhận ra cách ứng viên xử lý bất định, tư duy hệ thống, và mức độ dài hạn trong cách ra quyết định.

2 - Câu hỏi đánh giá phong cách và giá trị lãnh đạo

Mục tiêu: xác định cách ứng viên sử dụng quyền lực, tạo ảnh hưởng và xây dựng đội ngũ.

Những câu hỏi gợi mở:

• “Theo anh/chị, vai trò quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo cấp cao trong giai đoạn khủng hoảng là gì?”
• “Anh/chị tạo động lực cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung như thế nào?”
• “Một quyết định lãnh đạo mà anh/chị từng hối tiếc là gì? Anh/chị học được gì từ điều đó?”
• “Nếu phải lựa chọn giữa ‘hiệu suất cao’ và ‘đội ngũ gắn kết’, anh/chị sẽ ưu tiên điều gì và vì sao?”

Những câu trả lời này phản ánh giá trị thật sự của người lãnh đạo, họ theo đuổi quyền lực, kết quả, hay sự phát triển con người.

3 - Câu hỏi kiểm tra khả năng thích ứng và đổi mới

Ở cấp cao, năng lực lớn nhất không chỉ là kiến thức mà là khả năng học, quên, và tái tạo.

Nhà tuyển chọn cần đánh giá xem ứng viên có thể đổi mới bản thân và tổ chức trong môi trường biến động hay không.

Những câu hỏi gợi mở:

• “Gần đây anh/chị đã thay đổi niềm tin lãnh đạo nào của mình – vì sao?”
• “Anh/chị đã từng dẫn dắt một sáng kiến chuyển đổi nào thất bại? Anh/chị xử lý ra sao?”
• “Khi phải dẫn dắt đội ngũ trong lĩnh vực mà anh/chị chưa am hiểu sâu, anh/chị sẽ làm gì để nhanh chóng thích nghi?”
• “Theo anh/chị, yếu tố nào giúp một tổ chức duy trì khả năng học hỏi và đổi mới lâu dài?”

Cách ứng viên phản ứng cho thấy mức độ linh hoạt tư duy, năng lực học hỏi và bản lĩnh trong thay đổi, đây là nền tảng quan trọng cho lãnh đạo thời đại mới.

4 - Câu hỏi phản chiếu văn hóa và giá trị tổ chức

Mục tiêu: đo lường độ hòa hợp giữa hệ giá trị cá nhân của ứng viên và văn hóa doanh nghiệp.

Những câu hỏi gợi mở:

• “Theo anh/chị, yếu tố nào tạo nên một nền văn hóa bền vững?”
• “Anh/chị đã từng rời bỏ tổ chức nào vì bất đồng giá trị chưa? Tại sao?”
• “Khi văn hóa doanh nghiệp cần thay đổi, anh/chị sẽ bắt đầu từ đâu?”

Những câu hỏi này giúp nhận diện mức độ trung thực, bản lĩnh và khả năng dẫn dắt thay đổi văn hóa – yếu tố quyết định sự đồng hành dài hạn.

5 -  Nguyên tắc khi sử dụng câu hỏi mở

• Hỏi để khám phá, không để thử thách. Câu hỏi nên khơi gợi suy ngẫm, không đặt ứng viên vào thế phòng thủ.
• Lắng nghe sâu – không ngắt lời. Người phỏng vấn giỏi biết nhận ra ý nghĩa ẩn sau lời nói, không chỉ nội dung.
• Theo đuổi mạch suy nghĩ. Khi câu trả lời thú vị, hãy hỏi tiếp: “Anh/chị có thể chia sẻ rõ hơn vì sao lại chọn cách đó không?”
• Quan sát cách họ tư duy. Cách ứng viên diễn đạt, cấu trúc ý, hoặc phản ứng trước câu hỏi bất ngờ là minh chứng cho năng lực lãnh đạo thực sự.

Một bộ câu hỏi mở tốt không chỉ giúp “đánh giá ứng viên” mà còn tạo không gian đối thoại ngang hàng giữa hai nhà lãnh đạo.

Mục tiêu không phải là tìm người giỏi nhất trên thị trường, mà là tìm người phù hợp nhất với tầm nhìn và văn hóa tổ chức. Khi phỏng vấn được thiết kế theo tư duy chiến lược, doanh nghiệp sẽ nhận ra những ứng viên có khả năng dẫn dắt thay đổi, lan tỏa giá trị và cùng tổ chức đi xa.

6. Vai trò của trực giác và trải nghiệm lãnh đạo trong việc chọn đúng nhân tài

Trong tuyển chọn lãnh đạo cấp cao, không có công thức tuyệt đối hay mô hình hoàn hảo nào đảm bảo thành công. Dù có quy trình bài bản đến đâu, yếu tố trực giác và trải nghiệm của người lãnh đạo vẫn đóng vai trò quyết định trong việc nhận diện đúng người.

• Trực giác là kết tinh của trải nghiệm, không phải cảm tính: Ở cấp lãnh đạo, trực giác được hình thành từ kinh nghiệm, va chạm và quan sát con người lâu dài. Nó giúp người phỏng vấn nhận ra những tín hiệu mà bảng điểm năng lực hay hồ sơ không thể hiện như cách ứng viên phản ứng dưới áp lực hay nói về người khác.
• Trực giác đáng tin cậy khi có phản tỉnh và tự nhận thức: Nhà lãnh đạo cần hiểu rõ điểm mù của mình, tránh bị cuốn theo danh tiếng hay sự tự tin thái quá của ứng viên. Khi được nuôi dưỡng bằng trải nghiệm và khả năng soi chiếu bản thân, trực giác trở thành công cụ cân bằng giữa lý trí và cảm xúc.
• Trải nghiệm giúp “đọc” con người ở tầng sâu hơn: Người phỏng vấn dày dạn kinh nghiệm có thể nhận ra giá trị, năng lượng và khả năng tương tác văn hóa của ứng viên – những yếu tố quyết định khả năng phát triển và tạo ảnh hưởng tích cực trong tổ chức.
• Trực giác không thay thế quy trình, mà nâng tầm quy trình: Khi được vận dụng đúng, trực giác giúp nhận ra “sự phù hợp vô hình” giữa con người và tổ chức. Tuyển đúng người không chỉ là chọn người giỏi, mà là chọn người đúng với sứ mệnh, giá trị và giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.

7. Nghệ thuật đặt câu hỏi và lắng nghe sâu khi phỏng vấn lãnh đạo cấp cao

Nghệ thuật phỏng vấn lãnh đạo cấp cao không nằm ở việc hỏi nhiều, mà ở khả năng đặt đúng câu hỏi, nghe sâu điều chưa được nói, và nhận diện con người thật đằng sau lời nói chuẩn bị kỹ lưỡng.

7.1. Đặt câu hỏi theo nguyên tắc S.T.A.R. và B.E.I. để khám phá hành vi

Một lãnh đạo cấp cao không nên được đánh giá qua lời hứa, mà qua những gì họ đã làm trong thực tế. Do đó, nhà tuyển dụng cần chuyển trọng tâm từ ý định (will do) sang hành vi (have done). Hai phương pháp phỏng vấn hành vi S.T.A.R. và B.E.I. là công cụ mạnh mẽ giúp bóc tách cách ứng viên suy nghĩ, ra quyết định và hành động trong bối cảnh áp lực cao.

1 - Phương pháp S.T.A.R. (Situation, Task, Action, Result)

S.T.A.R. là khung phổ biến, nhưng khi áp dụng cho cấp lãnh đạo, cần tập trung nhiều hơn vào Action (Hành động) và Reasoning (Lý do) để hiểu cách họ tư duy khi ra quyết định.

• Situation (Tình huống): “Hãy mô tả một thách thức phức tạp nhất anh/chị từng đối mặt.”
• Task (Nhiệm vụ): “Mục tiêu cụ thể trong tình huống đó là gì?”
• Action (Hành động): “Anh/chị đã làm gì? Vì sao chọn cách đó?”
• Result (Kết quả): “Kết quả đạt được là gì và anh/chị học được gì từ trải nghiệm đó?”

2 - Phỏng vấn sự kiện hành vi (Behavioral Event Interview - B.E.I.)

Khác với phương pháp S.T.A.R., phương pháp B.E.I. đi sâu hơn vào việc khám phá những khoảnh khắc có thật trong quá khứ – nơi ứng viên thể hiện năng lực, cảm xúc và phản ứng tự nhiên nhất của mình. Thay vì hỏi về kế hoạch hoặc quan điểm, người phỏng vấn tập trung vào trải nghiệm cụ thể để hiểu cách ứng viên hành động và ra quyết định trong thực tế.

Trong quá trình này, nhà tuyển dụng cần khuyến khích ứng viên kể lại chi tiết bối cảnh của sự việc: 

• Điều gì đã xảy ra?

• Ai liên quan?

• Họ cảm thấy như thế nào?

• Đã nói gì và đã làm gì?

Việc mô tả đầy đủ ngữ cảnh, cảm xúc, lời thoại và hành động không chỉ giúp ứng viên sống lại tình huống, mà còn giúp nhà tuyển dụng nhìn thấy mẫu hành vi thực tế phản ánh năng lực lãnh đạo, khả năng kiểm soát cảm xúc và phong cách ứng xử.

Một điểm quan trọng trong phỏng vấn B.E.I. là giữ trọng tâm ở vai trò cá nhân của ứng viên. Khi họ nói “chúng tôi đã làm…”, người phỏng vấn cần nhẹ nhàng dẫn lại câu chuyện về “anh/chị đã làm gì trong tình huống đó?”. Việc chuyển từ “chúng tôi” sang “tôi” là bước tinh tế giúp phân biệt thành tích tập thể với đóng góp cá nhân, từ đó đánh giá chính xác năng lực thực sự và tầm ảnh hưởng của ứng viên trong bối cảnh lãnh đạo cấp cao.

7.2. Lắng nghe sâu: Nhận biết những tín hiệu ẩn và giá trị cốt lõi

Ở cấp độ lãnh đạo, nghe không chỉ là tiếp nhận thông tin, mà là đọc vị con người. Cách ứng viên nói về thất bại, người khác, hay giá trị của mình thường tiết lộ nhiều hơn bất kỳ lời khẳng định nào. Lắng nghe sâu giúp nhà lãnh đạo nhận ra điểm thật - điểm giả, và đo được chiều sâu trí tuệ cảm xúc (EQ) của ứng viên.

• Cách họ kể về thất bại: Một lãnh đạo trưởng thành sẽ nhìn nhận thất bại như trải nghiệm học hỏi. Họ không đổ lỗi, mà nhấn mạnh điều đã học được. Đây là thước đo tự nhận thức (self-awareness) và trách nhiệm cá nhân (accountability).
• Cách họ nói về người khác: Ngôn ngữ họ dùng khi nhắc đến cấp dưới, đồng nghiệp hoặc đối thủ thể hiện phong cách lãnh đạo. Người lãnh đạo thực sự sẽ biết tôn trọng và nâng tầm đội ngũ của mình.
• Sự đồng nhất giữa lời nói và hành động: Quan sát sự nhất quán giữa tầm nhìn mà họ mô tả và hành động trong quá khứ. Nếu có khoảng cách giữa hai điều này, đó là tín hiệu cảnh báo về thiếu chính trực hoặc năng lực không bền vững.

7.3. Kỹ thuật "Hỏi sâu" (Drill Down) để đi đến cốt lõi

Nhiều ứng viên cấp cao đã quá quen với việc đưa ra những câu trả lời “đúng chuẩn” và được chuẩn bị kỹ lưỡng. Để vượt qua lớp vỏ đó, nhà tuyển dụng lãnh đạo cấp cao cần đặt ra những câu hỏi truy ngược, buộc họ phải quay lại với trải nghiệm thật và hành động cụ thể.

Kỹ thuật “Drill Down” không nhằm tìm lỗi, mà nhằm đi sâu vào cách ứng viên suy nghĩ và phản ứng trong những tình huống thực tế. Mỗi câu hỏi tiếp theo cần dẫn dắt họ nói rõ hơn về quyết định, lý do và cảm xúc trong thời điểm đó.

Khi được sử dụng đúng cách, kỹ thuật này giúp nhà tuyển dụng khai thác bản lĩnh lãnh đạo và hệ giá trị thật của ứng viên. Thay vì chỉ nghe những câu trả lời mang tính lý thuyết, người phỏng vấn sẽ nhìn thấy cách họ tư duy, hành động và học hỏi sau mỗi trải nghiệm.

Phỏng vấn nhân tài cấp cao không chỉ là quá trình tuyển chọn mà còn là nghệ thuật thấu hiểu con người và định hình văn hóa lãnh đạo trong tổ chức. Một buổi phỏng vấn đúng cách phải giúp nhà lãnh đạo nhìn thấy giá trị, năng lực, và bản lĩnh thật sự của ứng viên, vượt xa những gì thể hiện trên hồ sơ hay danh tiếng cá nhân.

Cách phỏng vấn nhân tài cấp cao đúng cách không nằm ở số lượng câu hỏi, mà ở chất lượng đối thoại – nơi cả hai bên cùng khám phá sự phù hợp về tầm nhìn, văn hóa và giá trị cốt lõi. Khi người phỏng vấn biết đặt câu hỏi thông minh, lắng nghe sâu và quan sát tinh tế, họ không chỉ chọn được người giỏi, mà còn chọn được người “đúng”, người có thể đồng hành và phát triển cùng tổ chức.

Cuối cùng, phỏng vấn cấp cao là một khoản đầu tư chiến lược chứ không phải một thủ tục hành chính. Đầu tư đúng cách vào quy trình này chính là đặt nền móng vững chắc cho tương lai lãnh đạo và sự bền vững của doanh nghiệp.